5S  – Co może pójść nie tak?

Prawdziwą sztuką jest umiejętność przyznania się do popełnienia błędu. Co jednak kluczowe – w wyniku błędu nie powinno się szukać winnych. Zamiast tego trzeba się skupić się na analizie „co poszło nie tak” oraz poprawie procesu w taki sposób, aby nie popełnić takiego samego błędu ponownie. W języku japońskim określane jest to mianem Hansei. W Toyocie nawet po pomyślnym zakończeniu projektu odbywa się hansei-kai – spotkanie mające na celu analizę punktów, które nie poszły zgodnie z planem.

Jak widać uczenie się na swoich błędach jest koniecznością, ale zdecydowanie lepiej uczyć się na błędach innych. Poniżej opisane zostanie kilka błędów, które prowadząc warsztaty sami popełniliśmy, lub widzieliśmy, jak popełniają je inni, aby ustrzec Was przed odkrywaniem ich na nowo (kolejność przypadkowa).

Traktowanie 5S jako projekt

W wielu organizacjach na początku wdrażania 5S na kolejnych stanowiskach widać ambitne plany, zaciekawienie oraz chęć zmiany. Pierwsze zmiany są widoczne, ludzie zaangażowani, jednak po pewnym czasie po wynikach, z których tak wszyscy byli dumni nie pozostaje nawet ślad. Na pytanie co poszło nie tak – najczęstszą odpowiedzią jest niezrozumienie idei piątego S – samodyscypliny oraz traktowanie 5S jako rzecz do wykonania, a nie jako sposób na zmianę mentalności. 5S nie jest czymś co można „zrobić’, tak jak zmiana kultury organizacyjnej nie jest czymś co dokonuje się w przeciągu miesiąca. 5S to nie jest projekt, który ma swój początek i koniec. Aby osiągnąć zmianę podejścia pracowników trzeba wielu miesięcy, a czasem nawet lat ciężkiej pracy. Kiedy 5S „umiera” najczęściej jest to spowodowane brakiem samodyscypliny.

Audyt = samodyscyplina

Ale jak to – brak samodyscypliny? Przecież mamy wdrożony system audytów. Należy sobie zadać pytanie czy okresowe audyty to najlepsze rozwiązanie? Skoro mówimy o ciągłym procesie zmian, to czy może się on dokonać, jeżeli nadzorujemy go raz w tygodniu albo raz w miesiącu? Samodyscyplina nie może się opierać jedynie o system audytów – to ciągła praca całego zespołu. To wprowadzenie do świadomości pracowników potrzebę reagowania natychmiast na zaobserwowane niezgodności. Zamiast cyklicznego systemu audytowania, który z doświadczenia prowadzi do wynaturzeń i w dłuższej perspektywie do niepotrzebnych kosztów, a małych wyników lepszym narzędziem do zastosowania jest tablica kamishibai.

Spójrzmy na osoby zarządzające oraz ich wpływ na zmianę kultury w duchu 5S  w myśl popularnego stwierdzenia „ryba psuje się od głowy”.

Przymykanie oka na drobne odchylenia od normy.

Jak często przechodząc przez halę/biura reagujemy na odstępstwa od przyjętego standardu? Niestety bardzo często w natłoku bieżących zadań, goniąc z jednego spotkania na drugie przestajemy zwracać uwagę na otoczenie. Jednak ten brak reakcji może zostać odebrany jako milczące przyzwolenie na niestosowanie się do przyjętych reguł i standardów. W takim przypadku możemy zaobserwować te same mechanizmy, które przeanalizował w swoim eksperymencie profesor Uniwersytetu Stanforda Philip Zimbardo. Eksperyment polegał na obserwacji jaki wpływ na poziom wandalizmu na reakcja lub jej brak na drobne zniszczenia. Wnioski z tego doświadczenia pokazują, że brak reakcji na drobne zniszczenia jest świadectwem braku troski i przestrzegania reguł, co z kolei prowadzi do większych zniszczeń i eskalacji problemów. Jeżeli nie reagujemy na nie przestrzeganie standardów nawet w błahych sprawach, będzie to świadectwem tego, że akceptujemy ich łamanie. Skutkiem jest coraz mniejsze poszanowanie zasad i standardów, a przecież jest to kluczowe w metodzie 5S. Co ważne – dotyczy to nie tylko samego 5S. To samo dotyczy wszystkich innych zasad, które jako organizacja chcecie utrzymać: od zasad BHP, przez standaryzację pracy, po wdrożenie w życie wizji i misji firmy.

Brak przykładu idącego z góry.

Albert Einstein mawiał: „Jeżeli zabałaganione biurko jest oznaką zabałaganionego umysłu, to czego oznaką jest puste biurko?” Jest to często podnoszony argument przez kadrę zarządzającą, kiedy zwraca się im na to uwagę. Jednak patrząc na sytuację z perspektywy pracownika, od którego wymaga się zmiany nawyków, od którego wymaga się utrzymywania rygorystycznego utrzymania porządku, wygląda to zupełnie inaczej. Z jednej strony kierownictwo przekazuje mu jak ważny jest porządek, jednak zupełnie co innego demonstruje. Taki rozdźwięk pomiędzy tym co mówimy, a jak się zachowujemy skutkuje brakiem zaufania i wiary w szczerość słów. Nie da się zmienić kultury organizacji, jeśli nie będziemy mieć zaufania swojego zespołu.

A jak się ma sytuacja z nieodpowiednim/niewystarczającym zaangażowaniem pracowników w zmianę działania organizacji z perspektywy 5S?

Brak zaangażowania pracowników

Kiedy decydujemy się na rozpoczęcie zmian 5S angażowany jest duży zespół. Nie tylko osób, które na co dzień pracują na danym stanowisku, ale również ich przełożonych oraz działy wspomagające, prowadzone przez kogoś, kto metodę 5S zna. Przy takim zespole niestety często jednak głos osoby z danego stanowiska zostaje pominięty albo nie jest on w stanie się przebić przez zdanie przełożonych. Jednak to on będzie spędzał na tym stanowisku większość dnia w pracy. Zmiany, które zostaną wprowadzane będzie oceniał przez większość dnia spędzonego w firmie. Dlatego należy się mocno wsłuchać w jego uwagi i krytykę proponowanych rozwiązań. Pamiętajmy, że 5S to nie jest jednorazowa akcja w celu zbudowania perfekcyjnego stanowiska pracy, a droga do ciągłego doskonalenia – ważniejsze jest przekonanie pracowników do samej metody niż wprowadzenie jak największej ilości zmian.

Nieprzekazanie odpowiedzialności

Częstym błędem popełnianym przy pierwszych podejściach 5S jest przekazanie odpowiedzialności za zmiany osobom, które są specjalistami od 5S, ale nie są właścicielami obszaru. Od nich oczekuje się wyniku – zmiany kultury pracy. O ile nie są to osoby, które bezpośrednio zarządzają obszarem i pracownikami, nie mają oni wpływu na określenie priorytetu działań. Często stawiani są w sytuacjach, kiedy 5S schodzi na dalszy tor – „bo pilna wysyłka”, „bo nie ma ludzi”, itd. Aby osiągnąć sukces za zmianę danego obszaru powinien odpowiadać jego właściciel – specjalista 5S powinien być dla niego wsparciem. Tylko kiedy właściciel wierzy w zmianę i jest w nią zaangażowany istnieją szanse powodzenia.