Czy warto? Powszechna i chyba najprostsza definicja procesu mówi, że jest to zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych czynności, które prowadzą do osiągnięcia założonego celu.
Oczywiste zatem jest, że jako organizacja, chcemy osiągnąć założony cel w jak najszybszym czasie, przy jak najniższych nakładach, gwarantując jednocześnie spełnienie oczekiwań klienta pod względem jakości i terminowości oferowanych wyrobów lub usług. Aby móc w sposób ciągły i usystematyzowany dostosowywać się do wciąż zmieniającego się otoczenia biznesowego musimy optymalizować procesy. Należy pamiętać, że usprawnianie procesów to jeden z końcowych etapów w podejściu procesowym. Musi być poprzedzone szeregiem czynności polegających m. in. na:
• modelowaniu procesów – opisanie procesów za pomocą wybranych narzędzi,
• wdrożeniu wskaźników mierzących skuteczność i efektywności procesu,
• analizie wyników pomiaru.
Bardzo często na projektach, spotykamy się ze stwierdzeniem, że „teraz jest przecież dobrze, więc po co zmieniać, po co optymalizować?”
Po pierwsze, skoro nie wszystkie procesy zostały zmierzone, to ciężko jest stwierdzić czy faktycznie „jest dobrze”. Pomiar procesów jest więc tutaj niezbędny.
Po drugie, zgodnie z filozofią Lean management, nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. O ile jest to ekonomicznie uzasadnione, to ciągłe doskonalenia nie ma końca. Zanim jednak odpowiemy sobie na to pytanie, kilka słów o samym procesie i jego optymalizacji.
Po trzecie, optymalizacja procesów to nie jest jakieś „widzimisię”, bo ktoś coś sobie wymyślił i teraz wszyscy usprawniamy procesy. Taki stan rzeczy jest wymuszony ciągle zmieniającym się otoczeniem biznesowym, rosnącą konkurencją, wzrostem kosztów pracy i kupowanych materiałów do produkcji, na które organizacja ma ograniczony wpływ. Dlatego też, kontrolujmy i usprawniajmy to, na co mamy wpływ – procesy.
A więc czy warto optymalizować procesy? Warto, a nawet trzeba, bo nie ma innej drogi.
Jakie korzyści?
Poza finansowymi korzyściami płynącymi z optymalizacji procesów, należy wspomnieć inne zalety, które niekoniecznie łatwo skwantyfikować w postaci pieniędzy. Podczas pracy nad procesami (modelowanie, „owskaźnikowanie”, analiza i optymalizacja) niezbędne jest czynne zaangażowanie wszystkich jego uczestników. Prowadzi to do poszerzenia wiedzy o przebiegu procesu i występujących w nim problemów, które należy trwale rozwiązywać. Ponadto, dzięki pracy zespołowej, wychodzimy poza swoje działy (struktura wertykalna, silosy). Zamiast tradycyjnej wertykalnej struktury podstawą organizacji są wielofunkcyjne zespoły, które przełamują silosowość przedsiębiorstwa. Jak podkreślają eksperci, zmiany są nieuniknione, a niedostosowanie się do nich może negatywnie odbić się na efektywności firm. Procesowy model zarządzania jest bardziej przyjazny — zarówno dla zarządzających organizacją, jak i szeregowych pracowników. Ci pierwsi mogą dzięki niemu analizować i wyszukiwać „wąskie gardła” organizacji oraz na bieżąco wprowadzać zmiany. Z kolei ci drudzy docenią intuicyjność systemu, „prowadzenie za rękę” użytkownika oraz dokładny opis procesów i czynności, a także ról przypisanych konkretnym osobom. Rynek zmienia się bardzo szybko. Ujęcie silosowe przeszkadza rozwojowi firmy, bo nie pozwala na zrozumienie tego, co tak naprawdę się w niej dzieje. Co więc powinniśmy zrobić, aby sprawdzić, czy nasza firma jest zarządzana efektywnie? Najlepszą metodą jest spojrzenie na organizację z lotu ptaka. Tylko wtedy będzie można dostrzec, że choć pracujemy w różnych pionach, to efekty naszej pracy przychodzą dzięki wspólnym staraniom. Firma bowiem to nie kilka działów połączonych ze sobą określonymi relacjami i zadaniami, ale ludzie, którzy tworzą wspólne procesy składające się na jej funkcjonowanie.
Wyzwania i pomiar.
Czy mogą wystąpić jakieś negatywne skutki doskonalenia procesów? Tak, zarówno społeczne jak i ekonomiczne. Konsekwencją doskonalenia procesów jest nakładanie na pracowników wykonawczych nowych obowiązków związanych z koniecznością rozwijania i posiadania przez nich umiejętności analitycznych i koncepcyjnych zarezerwowanych wcześniej dla średnich i wyższych szczebli zarządzania. Zacierają się zatem różnice w umiejętnościach i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyższych, średnich i niższych. Od pracowników wymaga się umiejętności znajdowania nowatorskich rozwiązań. Pracownicy w swoich działaniach skupiają się na innowacyjności, a ta z kolei jest związana ze spełnianiem oczekiwań klientów i z kreowaniem wartości dla klientów. Władza formalna jest zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg procesu. Role w organizacji zmieniają się bardzo. W związku z tym pracowników ukierunkowuje się na podnoszenie swoich kwalifikacji, rozszerzanie czy zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności oraz na rozwój osobisty. W praktyce nie zawsze spotyka się to z aprobatą zatrudnionych. Są oni niepewni swoich kwalifikacji, czyli swojej przydatności w miejscu pracy. Wywołuje to strach przed utratą zatrudnienia. Ponadto mogą być zmęczeni zmiennością przydzielanych im zadań oraz wciąż nowymi oczekiwaniami, jakie się im stawia. Wszystkie działania ukierunkowywane są na współdziałanie i satysfakcjonowanie klientów. W praktyce priorytetowo traktuje się przede wszystkim klientów zewnętrznych [1].
Doskonalenie procesów bazuje na ocenach dokonywanych za pomocą określonych mierników. Skutkiem tego jest opracowywanie wewnętrznie spójnego systemu monitorowania procesów za pomocą adekwatnych i wiarygodnych miar. Jak potwierdzają przeprowadzone badania, w praktyce organizacji nie jest to zadanie łatwe. Nie zawsze dobierane są odpowiednie wskaźniki oceny, szczególnie widoczne jest to przy pomiarze oczekiwań i zadowolenia klientów wewnętrznych. Przeprowadzone badania pokazują, że w organizacjach często jest brak umiejętności określania celów procesów i w związku z tym − dopasowania mierników oceny. Wśród mierników oceny najczęściej stosowany jest zagregowany wynik działalności przedsiębiorstwa (zysk lub udział w rynku), brakuje mierników cząstkowych, które określałyby efektywność samych procesów [2]. Brak tych mierników może spowodować, że nie dysponujemy pełną wiedzą niezbędną do podjęcia strategicznych decyzji określających kierunek działań organizacji.
Optymalizacja procesów z pewnością nie jest łatwa i szybka, ale dobrze przeprowadzona prowadzi do poprawy warunków pracy, jakości wyrobów, konkurencyjności przedsiębiorstwa i pozwala sprawniej wdrażać zmiany w organizacji.
[1] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.
[2] Szczepańska K., Praktyka podejścia procesowego, „Problemy Jakości” 2008, nr 8.
Czy warto? Powszechna i chyba najprostsza definicja procesu mówi, że jest to zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych czynności, które prowadzą do osiągnięcia założonego celu.
Oczywiste zatem jest, że jako organizacja, chcemy osiągnąć założony cel w jak najszybszym czasie, przy jak najniższych nakładach, gwarantując jednocześnie spełnienie oczekiwań klienta pod względem jakości i terminowości oferowanych wyrobów lub usług. Aby móc w sposób ciągły i usystematyzowany dostosowywać się do wciąż zmieniającego się otoczenia biznesowego musimy optymalizować procesy. Należy pamiętać, że usprawnianie procesów to jeden z końcowych etapów w podejściu procesowym. Musi być poprzedzone szeregiem czynności polegających m. in. na:
• modelowaniu procesów – opisanie procesów za pomocą wybranych narzędzi,
• wdrożeniu wskaźników mierzących skuteczność i efektywności procesu,
• analizie wyników pomiaru.
Bardzo często na projektach, spotykamy się ze stwierdzeniem, że „teraz jest przecież dobrze, więc po co zmieniać, po co optymalizować?”
Po pierwsze, skoro nie wszystkie procesy zostały zmierzone, to ciężko jest stwierdzić czy faktycznie „jest dobrze”. Pomiar procesów jest więc tutaj niezbędny.
Po drugie, zgodnie z filozofią Lean management, nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. O ile jest to ekonomicznie uzasadnione, to ciągłe doskonalenia nie ma końca. Zanim jednak odpowiemy sobie na to pytanie, kilka słów o samym procesie i jego optymalizacji.
Po trzecie, optymalizacja procesów to nie jest jakieś „widzimisię”, bo ktoś coś sobie wymyślił i teraz wszyscy usprawniamy procesy. Taki stan rzeczy jest wymuszony ciągle zmieniającym się otoczeniem biznesowym, rosnącą konkurencją, wzrostem kosztów pracy i kupowanych materiałów do produkcji, na które organizacja ma ograniczony wpływ. Dlatego też, kontrolujmy i usprawniajmy to, na co mamy wpływ – procesy.
A więc czy warto optymalizować procesy? Warto, a nawet trzeba, bo nie ma innej drogi.
Jakie korzyści?
Poza finansowymi korzyściami płynącymi z optymalizacji procesów, należy wspomnieć inne zalety, które niekoniecznie łatwo skwantyfikować w postaci pieniędzy. Podczas pracy nad procesami (modelowanie, „owskaźnikowanie”, analiza i optymalizacja) niezbędne jest czynne zaangażowanie wszystkich jego uczestników. Prowadzi to do poszerzenia wiedzy o przebiegu procesu i występujących w nim problemów, które należy trwale rozwiązywać. Ponadto, dzięki pracy zespołowej, wychodzimy poza swoje działy (struktura wertykalna, silosy). Zamiast tradycyjnej wertykalnej struktury podstawą organizacji są wielofunkcyjne zespoły, które przełamują silosowość przedsiębiorstwa. Jak podkreślają eksperci, zmiany są nieuniknione, a niedostosowanie się do nich może negatywnie odbić się na efektywności firm. Procesowy model zarządzania jest bardziej przyjazny — zarówno dla zarządzających organizacją, jak i szeregowych pracowników. Ci pierwsi mogą dzięki niemu analizować i wyszukiwać „wąskie gardła” organizacji oraz na bieżąco wprowadzać zmiany. Z kolei ci drudzy docenią intuicyjność systemu, „prowadzenie za rękę” użytkownika oraz dokładny opis procesów i czynności, a także ról przypisanych konkretnym osobom. Rynek zmienia się bardzo szybko. Ujęcie silosowe przeszkadza rozwojowi firmy, bo nie pozwala na zrozumienie tego, co tak naprawdę się w niej dzieje. Co więc powinniśmy zrobić, aby sprawdzić, czy nasza firma jest zarządzana efektywnie? Najlepszą metodą jest spojrzenie na organizację z lotu ptaka. Tylko wtedy będzie można dostrzec, że choć pracujemy w różnych pionach, to efekty naszej pracy przychodzą dzięki wspólnym staraniom. Firma bowiem to nie kilka działów połączonych ze sobą określonymi relacjami i zadaniami, ale ludzie, którzy tworzą wspólne procesy składające się na jej funkcjonowanie.
Wyzwania i pomiar.
Czy mogą wystąpić jakieś negatywne skutki doskonalenia procesów? Tak, zarówno społeczne jak i ekonomiczne. Konsekwencją doskonalenia procesów jest nakładanie na pracowników wykonawczych nowych obowiązków związanych z koniecznością rozwijania i posiadania przez nich umiejętności analitycznych i koncepcyjnych zarezerwowanych wcześniej dla średnich i wyższych szczebli zarządzania. Zacierają się zatem różnice w umiejętnościach i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyższych, średnich i niższych. Od pracowników wymaga się umiejętności znajdowania nowatorskich rozwiązań. Pracownicy w swoich działaniach skupiają się na innowacyjności, a ta z kolei jest związana ze spełnianiem oczekiwań klientów i z kreowaniem wartości dla klientów. Władza formalna jest zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg procesu. Role w organizacji zmieniają się bardzo. W związku z tym pracowników ukierunkowuje się na podnoszenie swoich kwalifikacji, rozszerzanie czy zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności oraz na rozwój osobisty. W praktyce nie zawsze spotyka się to z aprobatą zatrudnionych. Są oni niepewni swoich kwalifikacji, czyli swojej przydatności w miejscu pracy. Wywołuje to strach przed utratą zatrudnienia. Ponadto mogą być zmęczeni zmiennością przydzielanych im zadań oraz wciąż nowymi oczekiwaniami, jakie się im stawia. Wszystkie działania ukierunkowywane są na współdziałanie i satysfakcjonowanie klientów. W praktyce priorytetowo traktuje się przede wszystkim klientów zewnętrznych [1].
Doskonalenie procesów bazuje na ocenach dokonywanych za pomocą określonych mierników. Skutkiem tego jest opracowywanie wewnętrznie spójnego systemu monitorowania procesów za pomocą adekwatnych i wiarygodnych miar. Jak potwierdzają przeprowadzone badania, w praktyce organizacji nie jest to zadanie łatwe. Nie zawsze dobierane są odpowiednie wskaźniki oceny, szczególnie widoczne jest to przy pomiarze oczekiwań i zadowolenia klientów wewnętrznych. Przeprowadzone badania pokazują, że w organizacjach często jest brak umiejętności określania celów procesów i w związku z tym − dopasowania mierników oceny. Wśród mierników oceny najczęściej stosowany jest zagregowany wynik działalności przedsiębiorstwa (zysk lub udział w rynku), brakuje mierników cząstkowych, które określałyby efektywność samych procesów [2]. Brak tych mierników może spowodować, że nie dysponujemy pełną wiedzą niezbędną do podjęcia strategicznych decyzji określających kierunek działań organizacji.
Optymalizacja procesów z pewnością nie jest łatwa i szybka, ale dobrze przeprowadzona prowadzi do poprawy warunków pracy, jakości wyrobów, konkurencyjności przedsiębiorstwa i pozwala sprawniej wdrażać zmiany w organizacji.
[1] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.
[2] Szczepańska K., Praktyka podejścia procesowego, „Problemy Jakości” 2008, nr 8.
